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制造业企业供应链及其物流系统化改造

来源:admin  发布时间:2014/4/3 9:45:13  点击次数:

制造业企业供应链及其物流系统化改造

供应链是由生产企业、物流企业、客户等各种实体构成的复杂的网络,网络上同时流动着物流、工作流、资金流和信息流。这些实体包括一些管理公司、制造企业、中转仓库、原材料和零部件供应商、物流公司、配送中心、零售批发商和终端用户。
制造业企业供应链随着涉及各类资源和相关环节的不断增加,核心企业对供应链的管理就变得十分复杂。如在计算机制造行业,客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求,这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品,就必须建立快速的供应链计划和管理体系。
建立和实施企业供应链管理需要耗费大量的人力、物力、时间和财力,核心企业必须具备对各项资源的综合整合能力。供应链的前期建立和实施可以耗费整个公司高达1/4的运营成本。但是,一旦建立并且合理运作,其所能带来的利润空间是非常巨大的。比如,在彩电行业,对于一个利润率仅为3~4%的企业而言,哪怕降低5%的供应链耗费,也足以使企业的利润翻番。
随着物流管理的全球化发展,传统的制造业竞争的法宝--提高产品质量和降低库存,都渐渐退出了引领企业发展的核心作用的舞台,许多传统的制造厂商赖以竞争的一些传统的手段--价格、市场推广、销售渠道,都正在逐渐的被合理的供应链管理带来的巨大利润空间所代替。实践证明,制造业企业实施供应链管理总管理成本可以降低10%以上、中型企业的交货率提高15%、订单满足提前期缩短25%-30%、中型企业的增值生产率提高10%以上、绩优企业资产营运业绩提高15%-20%、中型企业的库存降低3%绩优企业的库存降低15%、绩优企业在现金流转周期上比一般企业少40-65天。
2 生产企业物流系统化改造
2.1 生产企业物流系统化改造的目标
物流系统化改造就是对现有的物流系统进行系统化规划、综合、分析和系统化改造与管理的一系列过程。生产企业物流系统化改造是指对生产企业现有的原材料及设备采购供应、生产、销售配送和废物回收各物流阶段(如图2所示)中的购料、配料、投料、送料、存放、搬运以及数量、时间、地点、方法、工具等按照科学的生产工艺,重新进行时间、空间和物流人员、物流设施和物流信息方式的规划、布局,并且根据合理的生产节拍,量化(标准化)各项指标,构筑JIT方式的生产配送系统达到准时化的模式。
生产企业物流的系统化改造以硬件为基础,以软件为主体。
生产企业物流系统化改造的目标应是消除生产物流中的瓶颈现象,初步建立并完善内部物流准时化管理和供应链一体化管理系统,达到内部物流和外部物流的一体化、均衡化,促使货畅其流、节省空间、消除浪费、合理高效,为物流现代化的实现作好铺垫。
从上可以看出:生产企业物流是一个有机的系统,围绕核心企业的车间生产物流为中心,以采购物流为起点,经过运输、搬运、装卸、加工、包装、存储,以销售配送和回收物流为归宿,从供应商经过生产企业到顾客,都有物料流、信息流、资金流、工作流的贯穿。企业可以以物料流为主线,进行规范化的改造,从而带动其它流的改造。
2.2 理顺与外部物流的联结
供应商是企业物流的源头,卸货区则是生产企业物流与外部物流的联结纽带,而送货的满意度又直接对卸货区乃至整个后续物流运作产生很大影响,于是对供应商送货的规定与管理,便成了企业物流是否顺畅的关键之一。
例如汽车工业精益生产方式下零部件入厂物流,就要求汽车生产既要防止生产延迟,又要最小化存货。这就要求零部件入厂物流能根据生产节拍将上万种零部件准确地配送到消耗点各工位。
在货物进出过程中,一般要求做到装卸搬运集装化,以减少物料搬运次数,提高物料搬运活性指数,实行储、运、包一体化,集装单元化,真正实行供应链一体化管理。例如:一律用标准塑料托盘、仓库笼取缔原来的各式各类的纸箱、木托盘、铁托盘、铁料箱、编制袋等不标准的物流容器。在保证质量的前提下,所有的非金属包装货物均用塑料托盘进行单元化、标准化包装;所有的金属零部件(如钣金件、钢配料件等)均用仓库笼进行标准化、单元化装运。各种委外零部件的包装和摆放全部规范化,并用拉伸回收膜作外包装。中间不必再经过拆装检验,直到终端工位或客户方,以保证做到过目知数、标准盛运、提升配送效率和交货的准确率.同时一方面为EDI技术的导入打好基础;另一方面也缩短了货物到达的前置时间,减少了程序的失误率,做到门对门”运输,为第三方物流”的实行准备了条件。
以企业进货的实际操作为例,某个公司一个具有5条生产线的车间的产品产量(30000台/日)可以确定其生产节拍为4.16台/每分钟.每条线,又根据单件零部件数量(比如某钣金零件M为2件/台)可以确定供应商的送货节拍和送货量,并依此确定单个托盘(仓库笼)盛装货物的数量、单位时间(如每2小时)所需送托盘(仓库笼)的数量、送货时间、整车数量、送货地点、卸货工具与人员准备,实行准时化、准确化配送。计算如下:
设:Q=30000台/日t=4.16台/分钟.条线s=2件/台
则:送货节拍T=4.16台/分钟.条线×2件/台×5条线×2×60分钟=4992件
又:每个仓库笼对该零件的标准化容量为v=50件,每卡车可运40个标准仓库笼那么:每2小时需用99.84个仓库笼,即100个。需送2.5卡车。
不同的零部件,所具有的参数不一定相同,所以送货的节拍自然不一样,但参数(节拍)相同的便可以整车集装。实现JIT运作,使配送准时化、准确化。
又如在卸货区域,假设该公司现有的卸货区为6000m2,但根据精确配送的节拍计算,以每两小时为配送时间单位,其同时卸货搬运能力设置为6辆货车/30分钟的能力(以所配叉车为例,根据其承载能力、搬运速度、运输速度、到暂存区或生产线的距离等参数,可以确定所需叉车数量即搬运能力和卸货空间)(可做类似计算)。2小时内最多只需24辆货车到达送货,并且可以规定所有到货在卸货区上停留的时间不得超过2小时。由此可以确定卸货区的实际应用面积(经计算,有5300m2即可,多余空间可作他用或提高产量时使用)。
2.3 企业内部生产物料流转合理化
对于生产企业物流内部物料的流转物流管理部门应在按照工艺流程和企业运作方式的基础上理顺物流,建立合理的物流系统,尽量减少搬运、停滞等。
物料(或外协件)从卸货区通过进货子系统进入了生产系统,物料的移动伴随着生产活动贯穿整个生产过程的始终,直到成品从生产系统中产出。丰田生产方式彻底排除生产过程中过量生产的浪费;等待的浪费;搬运的浪费;库存的浪费;加工本身的浪费;动作的浪费;制造不良的浪费″中,前四项正是在搬运与停滞中产生的累积浪费。
用订单拉动生产的思路,根据客户定单所定的生产能力计划,按前面卸货区中的定量计算方法,遵循定置管理的原则,做到规范化、标准化、整齐化、简便化的操作和摆放,对暂存区、加工区、准备区、总装区、包装区、成品区、出货区(装运区)进行重新规划(如暂存区由原来的多个地址分散、大小不一的小区,依其必要性规划出少数几个规则的暂存区,仓库由原来的多个规划为一到两个,比如只保留原材料仓库和成品仓库)。
合理进行平面规划和布置,综合协调各项资源,以期降低生产运作成本。各区的分布、面积、每日进出货种类、基本分配状况、每日物流量、单元化容器、容器数量、容器尺寸、叠放层次、容器内所装物料的数量、来自、去往、所经过的运输通道、所属的管理部门(责任人);准备线上的基本流程、各工序工位名称,各类物料与区域对号;实行定置管理。细化各项物料的流转,使之连续、有节奏、按比例、全量化运转;在精确化的运作下,库存也就自然降低了,由此产生的物流成本大为降低。
合理配置各项设备,确定运输设备(叉车、电梯、吊车、行车等)所需的最大提升(运输)重量、速度、空间尺寸(电梯)、最小转弯半径(叉车)等参数,根据运输的直接化、就近化、省力化、单向化的原则,从而确定其型号、位置、数量和通行路径,消除各区之间、各楼之间、区线之间准点配送的瓶颈。
在车间之间、车间内部搬运工艺设计中,尽量做到装卸搬运集装化,单元化容器标准化、通用化,以减少物料搬运次数,提高物料搬运活性指数,提倡储、运、包一体化,集装单元化,实行配送一体化管理。不同车间的物流设备配套,厂内运输与厂外运输做到柔性化、协调化,原材料仓库和主要加工设备尽量靠近,以便和厂外运输有机衔接,力求直达化,做到门对门运输。
物料搬运路线简捷化、直线化。在物流过程中,上下工序之间,前后生产车间之间设立固定位置清晰的流程图,为收发、运送、搬运的有关人员指明产品、零件流向,起到现场调度作用。在主要收发运送流程环节尽量做到目视化,便于管理。
采取有效的物料管理手段。工序间采用生产操作中的看板管理、保证生产物流活动准时化。生产物流管理中心引入计算机信息管理系统(MIS系统)和仓库物料管理软件(WMS),以保证信息传送准时化;信息处理尽量现代化。
进行生产企业物流系统化改造时,应做好扎实的前期准备工作,如:
(1)相关基本材料:厂区建筑图、设备分配图、功用动力分布图;生产工艺流程图、产品基本结构图(含物料清单)和物流现场分布图
(2)进行实地调查、核实、研究,确认主通道和辅助通道;
(3)调查涉及到当前生产周期、最大生产产量、各类物料库存周期、极端库存量、各类物流设备、搬运路线、各线的配送方式、容器、工具等全部量化材料;
(4)找寻改造的切入点。
 

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